para leer al capitán américa

Noche de Libertadores. Boca debuta frente a e Strongest, el último subcampeón boliviano. La altura no da piedad y a poco de comenzado el segundo tiempo los pibes de Boca empiezan a arrastrarse por la cancha. Todavía falta mucho para que el equipo que no conoce el descenso termine con la sequía de 51 años sin triunfos en La Paz. Llega una jugada sin riesgo. La pelota está lejos de cualquiera de las áreas. Es entonces cuando interviene la voz del comentarista. En este caso es Diego Latorre, quien sin demasiado interés dice una vez más un conjunto de palabras que viene pronunciando desde hace ya algunos meses, siempre con un grado neutro de afán. “No te pierdas los episodios estreno de Falcon y El soldado del invierno por Disney Plás”. El relator, Mariano Closs, se guarda cualquier tipo de complicidad y sigue narrando el partido como si nada hubiera pasado. Durante la transmisión, además, habrá zócalos de las series de Marvel y en el entretiempo pasarán varias veces un spot de Disney Plus.

Algunos días después se viralizarán los intentos también desganados de Gustavo López, otro de los talentos de la señal, para promocionar los mismos contenidos de Disney+ (Disney Plus). El empeño que le ponen las estrellas de ESPN es inversamente proporcional al rol que estos contenidos tienen en el plan maestro de Disney. Un plan global en cuya ejecución Disney se encontró casi por casualidad con el 85% de los derechos de transmisión del deporte para Latinoamérica.

el devorador de mundos

El masterplan empieza en 2005 cuando Bob Iger es nombrado CEO de The Walt Disney Company. Llegaba a la cima de una empresa que conocía muy bien y que corría el riesgo de estancarse. Su primer golpe de timón fue la adquisición de Pixar, el estudio de animación que había producido Toy Story, Los increíbles, Buscando a Nemo. La gestión de Iger podría englobarse bajo la frase “go big or go home” (agrandate o volvete a casa). Ante la finalización del contrato de exclusividad con Disney, Iger optó por absorber a Pixar. Con esta compra, además, terminaba con la fama austera que pesaba sobre la empresa… al menos en lo que a adquisiciones se refería, porque Disney tiene una tradición en conflictos sindicales (Walt Disney mismo le declaró la guerra a los trabajadores que organizaron una huelga en 1941 y participó gustoso en la cruzada anticomunista de Joseph McCarthy). Su fama de pagar mal aún sigue vigente.

Pero la apuesta salió bien: las películas de Pixar ganaron trece premios Oscar y, al menos hasta 2020, ninguna de sus producciones había recaudado menos de 500 millones de dólares en la taquilla global, además de continuar sagas exitosas y crear nuevas, como Cars. Y esto alimentaba el verdadero negocio de Disney. La pantalla grande era la primera prueba importante que debían rendir todos sus proyectos. Si el público respondía y los personajes de las películas ganaban simpatía se activaba la maquinaria: desde montañas rusas a alianzas estratégicas, merchandising, videojuegos, series para la televisión. El famoso “360”, donde las películas podrían ser pensadas también como larguísimas publicidades. Un sistema que la empresa del ratón perfeccionó quizás como ninguna.

Siguiendo el camino que inauguró aquella primera adquisición, Iger avanzó con la compra de otros especialistas en la creación de contenido: Marvel Entertainment, una empresa surgida de la editorial de historietas que estaba ejecutando un plan ambicioso para llevar sus personajes al cine. Marvel venía de años en bancarrota y había vendido los derechos cinematográficos de sus personajes más célebres: Spiderman y Los cuatro fantásticos (Sony) y X-Men (Fox). Aún así el proyecto liderado por Kevin Feige, un fanático de Marvel con conocimiento exhaustivo de su historia y que trabajó como productor en todas las adaptaciones, había logrado convertir a Iron Man, un personaje de segunda línea, en un éxito gracias a una fórmula que mezclaba comedia, un Robert Downey Jr. con vía libre para improvisar, algo de acción y una mirada baladí sobre las incursiones de Estados Unidos en Medio Oriente.

Feige pretendía que las películas de Marvel tuvieran una continuidad entre sí, que compartieran universo y que sus personajes pudieran confluir en futuras películas, tal como hacen en los cómics. La cuarta entrega de Avengers, que reúne a casi todos los personajes de las veintitrés películas de Marvel, destronó a Avatar como la película más taquillera de todos los tiempos. Personajes que solo el nicho comiquero más fanático conocía como Star Lord o Loki se convertían en ídolos. Incluso Capitán América, una figura que siempre había tenido resistencia fuera de Estados Unidos, ganó una popularidad que no había tenido nunca en su historia. Marvel, además, le acercó a Disney un target al que le había dado la espalda al concentrarse en un público familiar: los adolescentes y algunos adultos cayeron rendidos a sus pies.

El próximo paso apuntó a expandir aquella audiencia: en 2012 Disney compró LucasFilm por 4000 millones de dólares. Apenas les llevaría seis años recuperar la inversión que los convirtió en los propietarios de la saga de La guerra de las galaxias e Indiana Jones. Desde entonces ya produjeron una nueva trilogía de Star Wars y dos precuelas ambientadas en el mismo universo, además de series para televisión y videojuegos.

La última adquisición de la gestión de Iger fue la que generó la mayor onda expansiva. Fue una respuesta a la irrupción de un nuevo competidor: Netflix. La aparición de la N roja había revolucionado a los estudios. Los catálogos de sus películas y sus series pasaban a tener un valor impensado hasta entonces gracias a aparecer en la selección de esa plataforma, lo que hizo que cada uno de ellos pensara cómo explotarlo en lugar de dejárselo a un tercero que había usado sus contenidos para crecer. En Netflix sabían que esta revalorización era cuestión de tiempo por lo que se adaptaron para ir sumando gradualmente contenido original. Uno de los socios para esto fue Disney, que cedió a algunos personajes de Marvel como Daredevil, Punisher, Luke Cage y Jessica Jones para series que Netflix distribuyó. Al poco tiempo Disney también cambió de opinión ¿por qué necesitaban un intermediario?

Después de años de rumores, en 2017, el clan Murdoch (la inspiración detrás de los Roy de la serie Succession) le puso el cartel de venta a Twenty-First Century Fox (solo se quedarían con Fox News, el canal de derecha extrema que La Nación toma como inspiración) y Disney la adquirió finalmente en 2019 por más de 70.000 millones de dólares. Es que para ser un distribuidor, Disney necesitaba más contenido y la compra de Fox le dio acceso a un catálogo de ochenta años de historia, con series como Los Simpson o Los expedientes X, y películas como Avatar, Alien y Duro de matar, además de devolverle a Marvel los derechos para el cine de X-Men y Deadpool. La adquisición le sumó los programas de National Geographic, que también eran propiedad de Fox.

ESPN ya era parte de Disney desde mediados de los años noventa y con la compra de Fox también sumaron Fox Sports. En Sudamérica esto los convirtió en dueños absolutos del deporte. Entre las competencias que poseen figuran la Copa Libertadores, la Champions League, la Premier League, la Fórmula 1, la UFC y, en Argentina, la mitad del fútbol de primera división, que comparte con Turner, dueño de la otra parte. Mientras se espera una intervención del poder ejecutivo tal como hubo en Estados Unidos, México, Brasil y Chile para detener el monopolio de las transmisiones deportivas, Fox Sports fue desmantelado: sus estrellas pasaron a ESPN, que se alejó de su histórico estilo sobrio que tenía como representante a Miguel Simón para adoptar el estilo conventillero de su otrora competidor. Hoy Fox pasa partidos solo cuando no hay lugar en los canales de ESPN. Enfriaron la pantalla repitiendo tapes de campañas recientes de Boca, River y Racing.

En 2019, en Estados Unidos, salió Disney Plus, la plataforma de streaming de The Walt Disney Company, cobrando ocho dólares por mes por la suscripción, un precio menor a Netflix, su principal objetivo. Tienen otra ventaja competitiva: Netflix apela a la big data, la fortaleza de su algoritmo y a los créditos multimillonarios para mantener su crecimiento mientras Disney tiene lo mismo pero lo combina con noventa años de nostalgia. En noviembre de 2020 llegó a Sudamérica. Pero entonces ya estábamos viviendo en un mundo nuevo. El destino quiso que esto también sirva para consolidar el poder de Disney, una compañía, al parecer, condenada al éxito.

#quedateencasa

El director de la OMS declaró que la crisis mundial por el coronavirus ha afectado a más vidas que la Segunda Guerra Mundial. Un año antes con Avengers: Endgame, Disney estaba en su mejor momento, la concreción del proyecto de Marvel reventaba las salas a lo largo del mundo; pronto iba a llegar Frozen 2, secuela de uno de los hitos recientes de su producción; y el año iba a terminar con el estreno de la última película de la nueva trilogía de La guerra de las galaxias, El ascenso de Skywalker. Las acciones estaban por las nubes pero Iger y el board le anticiparon a los accionistas que 2020 iba a ser un año de transición. Iger le cedería el lugar de CEO a Bob Chapek, que llegaba de la división de parques, hoteles y experiencias de la empresa. El foco iba a estar puesto en Disney+. La producción de la segunda temporada de The Mandalorian, una serie ambientada en el universo de Star Wars, ya estaba terminada, al igual que las de las series de Marvel Wandavision y Falcon y el soldado del invierno. Pero entonces, en marzo de 2020, el mundo se detuvo.

La empresa sintió el golpe de la pandemia en la división de la que venía el flamante CEO. Hubo 28.000 despidos en los parques, hoteles, cruceros y shows que Disney tenía alrededor del mundo. Disney+ pasó a ser la ventana principal: al no haber cines estrenó las películas Mulan, Raya y el dragón, y Soul. Familias enteras intentaron sobrellevar la cuarentena dejando a los hijos con el catálogo de Disney+. Los estrenos que solían guardar para los canales de cable se volcaron también a la nueva plataforma. El distribuidor, ya fuese un cine o un operador de TV paga que ofrece alguno de los canales de Disney en su grilla, que dejó de ser un mal necesario. Es más: todos aquellos medios que posee Disney pasaron a ser ventanas para promover Disney+, pero mientras esta plataforma se consolidaba se avanzaba con su complemento adulto. El modelo de estreno de las series que ya tenían producidas fue un acierto: en lugar de poner a disposición una temporada entera en determinada fecha –como hace Netflix– se optó por mantener los estrenos semanales y dejar que las redes sociales exprimieran el contenido en gotas que Disney les iba dando.

En febrero, Disney reemplazó la marca Fox por la marca Star de sus canales de cable de entretenimiento. Para el segundo semestre se espera la llegada de Star+, un servicio de suscripción para Latinoamérica con producciones extranjeras y locales, el catálogo de series y películas de Fox, documentales de National Geographic y las transmisiones de ESPN. En un mismo movimiento busca eliminar a los cableoperadores como intermediarios y competirle a Netflix. Todavía no se anunció el precio. Mientras sus parques reabren pero con capacidad limitada, Disney se asegura ser el único proveedor de sus contenidos directo al cliente, consolidando una estrategia eficaz a través del vínculo afectivo sólido que generan sus creaciones, que pretenden acompañar a sus consumidores desde la más tierna infancia a la madurez. Mientras tanto en las plazas de Buenos Aires, los chicos juegan a la pelota vistiendo remeras con Thor y los colores del Capitán América y barbijos de Cars. El sueño de Walt mutó. Se transformó en algo cada vez más grande, casi deforme, y sin un gramo de hielo.